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中途退職者を防ぐ「リテンション戦略」2

(以前の記事を加筆修正しました)

―中途退職者の追随を防ぐ戦略の必要性  

よく30才を迎える前に退職するケースが見られます。せっかく
教育訓練してきた人財がやめてしまうことは
経営的観点からもよくありません。このケースの退職は、残る
職員に非常によくない影響が残ると考えられます。
若い優秀な職員から、退職の心理が働くでしょう。早急に根本
的な“改善”を行わなければ、
場合によってはさらなる中途退職が現実化するかもしれません。
“退職をしたくなくなるシステム”を作り直さなければ、眼に
見えない職員の不満・不安は高まり、“利用者満足の向上”と
いう前向きな改革にも積極的な参加が難しくなると思われます。

 中途退職者の追随を防ぐ手立ての方向性を明らかにし、具体
的な戦略を実行して頂きたいです。
{競争力向上につなげる退職予防の戦略を“リテンション戦略”
と言われています。}

中途退職がある組織では、様々な要素をひっくるめて、
“35歳以降も、この職場で働きたいと思っていない”と言うこと
があげられると思います。
(退職する人たちに、に未来を託せないと思ったからのようです
と問題だと思います。)

“30代以上の職員を引き留める魅力がある職場か?”をどれだ
け具体化出来ているかがポイント
であると考えられます。“この施設にいると成長出来る”と実感
させることではないでしょうか?

まず、中途退職者があると、特に若手職員に動揺が起こります。
若手世代ほど退職につながる要因に敏感に反応する傾向が見られ
ます。

一般的に、今の若手世代の見方は、少し近視眼的かもしれません。
一方、有能な職員ほど物事を長期的に考える傾向があると思います。
(実際、若手の幾人かに聞いてみましたが、動揺を感じられました。) 

人財の流出があると、

①採用のムダ  
採用に必要な労力(広報・募集・面接・事務)
②教育コストのムダ 
新人研修・OJT・荘外研修
③精神的な負担増  
現場の主任・職員の喪失感
④業務的な負担増  
勤務シフト上の負担

直接的には、このような経営上の不都合が発生するでしょう。
長期的に経営の劣化をよび、競争力の低下につながるのではない
でしょうか。さらに、職員が辞めるパターンを非報酬面と報酬面
の側面から考え、そこから経営強化の方向性を考えたいと思います。


非報酬面の理由でやめるパターン

①経営方針がずれている。   
経営者の言う事についていけない。
現実に即していない。
的外れなことを言っている。

②組織方針が不明である。   
方針が不明か、非合理・非効率で、機能していかない。
③オーナー色が強すぎる。   
職員に能力があっても、好き嫌いのみで一度ダメだと思われ
ると評価されない。
評価理由が公正でない。

④制度やルールがない。    
本来あるべき人事評価や報酬ルールが明確でない。管理職に
権限が委譲されていない。

⑤情報開示をしない。     
経営情報や、人事評価情報は公開されていない。職員と意見
交換が機能していない。不信感を解消していない。

⑥短期志向オンリーである。  
長期的な戦略がなく、結果オーライの経営。職員教育や設備
の更新を怠っている。

⑦社員を休ませない。     
経営者は、多少の犠牲も我慢できるが、職員には限度がある。
頑張っても上がらない報酬では骨惜しみなく働けない。例えば、
長期休暇を勤続年数に応じ、リフッレッシュ休暇制度など工夫
しているか。これは職員旅行よりも実現性高いのでは?

⑧管理職(主任)に元気がない。
管理職を大事にしていないと、誰もなりたがらない。未来を感
じない。権限と報酬が実労に見合っているか。元気のないただ
の先輩職員になっていないか。

⑨昔から退職率が高い。    
経営者は危機感を持っているが、現場は辞めたければ辞めたら
いいと思っている!?現場は危機感を持っているが、できる者
だけが残ればいいと考えている?経営者も現場も危機感がある
が、(ないが)有効な手立てを取っていない?

⑩職員のモチベーションに無頓着である。
施設が、職員の方に向いていると感じさせているか?職員が、
自分で考える仕組みをシステム化しているか?


リテンション戦略における報酬面でのポイント

①最低限の水準は死守する。  
水準が年齢に比べて低く、生活が守れずやむなく転職する。
②報酬水準の目標を持つ。   
施設としての水準向上の目標を公にする。目標が守れずとも
改善する姿勢と誠意を伝える。

③実力評価の矛盾を解消する。 
世代間の格差、(先輩職員の報酬が後輩より低い場合など)、
経営者の考え、報酬の格差を説明できるか。

④公平性と納得性を優先する。 
評価を職員へ説明がなされているか。ポリシーを伝え共感を
得なければ、職員の気持ちは離れる。

⑤フィードバックを確実に行う。
経営者みずから時間を取り、職員と信頼関係を築いているか。
(報酬面の話に加えて)変則勤務で職員との接点があいにく
場合、現場の朝礼に出向き出勤した職員に、毎日理念を語り
かけるのもひとつの方法。

⑥ポリシーのある払い方をする。同じ報酬額でも漫然と支払う
だけでなく、経営者のポリシーを伝えているか。

⑦何らかのインセンティブを効かせる。 
意欲のある職員を失望させないよう、評価や賞与、表彰などで、
経営者が応えているか。

⑧家族手当を充実する。    
子育て世代の30~40代の職員の心を離さないように
手当てを厚くする。心に響き、退職予防的に有効な策である。

⑨時間外手当をケチらない。  
業務の効率化を図ることだけでなく、出すものは出す。
職員が安心する姿勢を示す。

⑩振替休日・代休で損をさせない。サービス残業や交代の出勤
は、施設側の負債と同じである。一日の休暇が無理なら半日
や時短などの対応も行う。             

例えば、介護施設のリテンション戦略のポイントは、次の2点ではないでしょうか?

①経営面の近代化  
人事評価・業務評価の基準を打ち出す事と、評価の説明。
手当ての充実。
(経営品質プログラムの活用で可能ではないでしょうか?)

②中心職員の教育  
指導・教育の方法や、目標の立て方などマネジメント教育の推進
(経営企画室‐的な部局を設立し主任会議を牽引する)
(企画室メンバー 外部顧問も入れて将来の幹部を育成する。)
          

こういった観点もこれからの経営には必要ではないでしょうか?

参考:「若い人財を辞めさせない」
三菱UFJリサーチ&コンサルティング 
佐藤政人 著 ダイヤモンド社 刊
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[ 2012/09/01 09:36 ] 未分類 | TB(0) | CM(2)

Re:

私のブログにリンクしていいでしょうか?
[ 2012/09/03 23:02 ] [ 編集 ]

黒龍さんへ

どうぞ、よろしくお願いします!
[ 2012/09/04 13:34 ] [ 編集 ]

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